———长通转变记

　　长通的“长痛”“长通电缆，电缆常通”的广告语，是长通人的骄傲。

　　这个１９６５年从上海搬迁来的企业，几十年前仅是一个从事电线电缆零销的小厂。经过几十年的发展，目前已经能生产１８０多个品种、１万多种规格和多项专利高科技电线电缆产品。

　　从“卖电线”蜕变成“造电线”，长通保持着“三创新”———充分利用新技术开发新产品，采用新工艺、新材料开发新产品，自行研制新材料开发新产品。其中，３５ＫＶ及以下交联聚乙烯绝缘电力电缆、架空绝缘电缆、五芯电力电缆、橡皮类电缆等新产品，具有国内领先水平；而自己研制的３５ＫＶ及以下阻水、高阻燃低烟无卤交联聚乙烯绝缘电力电缆，则是国内第一根。

　　“那些民营企业，哪一个有这样的实力？”与竞争对手相比，长通人一直以为“出身”就是市场通行证。然而，有一件事却是他们心中的痛。

　　１９９６年，长通成立集团，以电线电缆主业为核心成立了甘肃长通电缆科技股份有限公司。经过几年的运转，长通准备上市。然而，２００２年，被证监会否决，原因是效益下滑。

　　长通人丧失了“十五”时期实现跨越式发展的重大机遇。

　　长通的“隐痛”技术有优势，市场有前景，为何效益下滑？长通人痛定思痛，开始寻找那些平时不注意，积累起来却可以要命的“隐痛”。

　　长通集团下属５个分公司，其中长通电缆科技股份有限公司是支柱，其他４个分公司在产业链上都依附于长通电缆科技股份有限公司。有人形象地称之为“母牛现象：生产乳汁的只有一头母牛，其他的４个分公司各叼着一个奶头，自己人挣自己人的钱。”长通技术力量很强，但市场开拓能力不足。有人便把长通称为“跛脚”长通。

　　集团董事长顾善斌将所有的“隐痛”总结为几个“缺乏”：缺乏新思路、新办法，对企业改革和发展过程中遇到的问题和矛盾，不能及时加以创新解决，缺乏现代管理理念，生产浪费严重；缺乏现代营销意识，缺乏有效的激励和约束机制。

　　“隐痛”一个一个被找出，摆在了长通人的面前。怎么办？长通人的回答是，向竞争对手学习。

　　长通的变化长通在全国西北、西南地区设有１７个驻外销售公司。近几年，为了适应大宗用户招标采购，长通重投标轻零售，丧失了部分零售市场。在加大加强大项目大工程公关力度的同时，长通首先将零销作为重新占领市场、重塑企业形象的重点。生产围着销售转，销售随着市场变，一切为着效益干。长通的零销人员又出现在市场的角角落落。今年１至４月，销售额达到６２５４万多元，同比增长２２．５％。

　　集团全面进行“三项制度”改革，建立管理人员竞聘上岗、能上能下、末尾淘汰的人事管理制度；建立职工择优录用、能进能出的用工制度；建立收入能增能减、合理有效的分配制度。同时，不断弱化对主业的依附性，“母牛现象”中的４个分公司开始“断奶”。

　　精简机构，压缩二、三线人员，减员增效，降低生产成本。

　　大力推行技术创新，增强产品竞争力。

　　……

　　讲究“出身”的长通在转变。

　　从不把广告当回事的长通人，如今委托中国民航兰州蓝天广告中心把巨大的广告牌树在了兰州大门口。他们的说法是：抬头不见低头见，广告就要吸引眼球。

　　原来，长通电线电缆包装都是用布袋子、竹帘子，不仅成本高，包装起来还特别费劲。如今，按产品尺寸量身订做的编织包装袋、发泡膜，不仅好看，包装方便，一年还能节省数十万元。一直认为自己包装很好的长通人的说法是：只用对的不用贵的，包装也要增强竞争力。

　　面对变化，集团总经理南长江说，只有不断解决企业发展中出现的新问题和职工关心的重大问题，企业才能获得凝聚力，才能引导广大党员干部和员工自觉统一思想，从那些不适应当前形势和要求的观念、模式和体制的束缚中解放出来。