□本报记者陈晓军 寻找“隐形冠军”

　　———对我省中小企业发展的思考

　　“隐形冠军”这一概念是由德国著名管理学者赫尔曼·西蒙提出。他发现，德国跻入世界５００强的企业并不多，但德国为何成为世界顶级出口大国和经济强国？

　　经过１０年的研究，西蒙发现一个惊人的现实———德国整体经济的中流砥柱并不是那些大家耳熟能详的西门子、大众等大集团，而是一些叫豪尼、布里塔、希拉布兰德等名不见经传的中小企业。这些企业高度专注于某一个远离大众视野的行业领域；它们的产品创新遥遥领先于同行；它们雄心勃勃，市场是全德国、全世界；他们甚至占据一个或一半以上的全球市场份额。比如生产家用滤水器的布里塔公司，占据全球同类产品市场份额的８５％；豪尼公司制造的卷烟机械，占全球市场份额的９０％；专门运送葡萄酒的希拉布兰德公司，占有全球市场份额的６０％……

　　这些企业虽然默默无闻，但它们是货真价实的“冠军企业”。

　　由此可见，中小企业的市场潜力很大。西蒙将这些企业称为“隐形冠军”。

　　我省的大部分企业，如按企业拥有员工人数的国际惯例来说，都是大企业；但从规模、资本上来说只能算是中小企业。如果我省中小企业用“隐形冠军”的思维方式来考虑自身发展的状况，也许会发现一些适合自己发展的思路，一些生存、发展的难题也许会迎刃而解。

　　规模大就是强？

　　“做大做强”是目前主流商业文化和舆论导向的主题。有些领导喜欢说要把企业“做大做强”，规模大了，产品多元化了，底气就足了等等。政府和舆论往往把企业的成功与快速增长、巨额收入和巨大的规模联系在一起，而将中小企业和高度专注企业（专业企业）视为在总体经济中无足轻重的陪伴角色，只是一道好菜的佐料，是可有可无的。

　　记者在采访中发现，不少企业都在寻找商机，也普遍认为多参加一个领域的竞争，就有可能选择一个新的经济增长点。我们经常看到，一个资产过亿元的企业，其产品竟参与到十七八个领域。分析不难看出，尽管这些企业规模不小，每年可用于技术开发、新产品研制的投资也不少，但具体分到每个产品，相应的科研资金自然缩水，几十万对新产品的开发只是杯水车薪。同时有不少企业认为，船小好掉头，船大抗风浪，企业规模大了适应市场变化的能力就会增强。事实上，有此认识的不少企业往往是产业、产品大扩张，战线过长，资源过于分散，很难集中在自己的优势上，结果是产品未精，技术未强，这样七八个帆板扎成的“航母”在市场上往往不堪一击。

　　中国名牌春兰是一个非常典型的案例。上世纪８０年代春兰是一个纯粹的综合性加工企业，规模很大，从空调、冰箱到电视，电器领域都参与；但由于资金有限，产品过多，投资分散，结果是设备、科研、产品均难上档次，市场开拓难度很大。在充分分析市场和自己的优势与缺点后，春兰“壮士断腕”，把所有的设备和加工厂全部出售，只留下自己最擅长、市场上同类产品技术含量较先进的空调项目，作为企业发展的主导产品。这样春兰虽然规模在缩小，但从设备到科研的资金自然有所宽余，空调单一产品的科研能力自然比同行业宽度大多了。果不其然，几年时间内春兰就成为全国最大的空调生产基地这一，其技术含量开始领导国内空调市场，占领全国空调市场的占有率跃为前列，并可以左右空调市场价格。

　　格兰仕也是从“隐形冠军”起步，成为全球最大的专业化微波炉制造商。现在无论在中国市场，还是在国际市场，格兰仕这个品牌就是微波炉的代名词。

　　２００３年，格兰仕微波炉全国市场占有率达到７０％左右，全球的市场占有率达到４４．４％，其中欧洲市场占有率近５０％，在南美、非洲更占７０％以上的市场份额。人们对格兰仕公司规模如此之大表示感叹，但格兰仕以前只是一家乡镇羽绒制品小厂，看到微波炉的市场需求潜力商机后，格兰仕于１９９２年进入微波炉家电市场，一开始就专心经营此单一项目，规模从１万台、２万台慢慢地滚动发展。随着产量的增加，技术的提高，今年其产量将达到２０００万台，成为“全球微波炉”的领跑者。

　　春兰、格兰仕这样的企业，目前已经形成集团的企业组织结构，从产品到资产均已开始了多元化的发展。这些集团的规模和形象很令世人赞赏，但集团的企业结构却不是一步到位的，都是从中小企业一步一步做起，也都是从单一产品一步一步积累起原始资本，才形成现在规模如此庞大的“航空母舰”。即使在形成集团后，他们的主打产品优势仍未薄弱反而加强了技术投资，市场份额也在不断扩大。

　　最近ＩＢＭ将计算机的ＰＣ业务全部交给了中国联想。原因是ＩＢＭ考虑到整体ＰＣ市场开始趋于低利润时期，若加大投资将影响到ＩＢＭ整体向服务业方向发展的步骤；为了集中资金与技术力量，ＩＢＭ将１０余亿美元的ＰＣ整体业务售出已是定势；这需要勇气，更需要对投资和市场的理性分析。

　　与这些“隐形冠军”起家的企业和国际大集团的理性投资相比，不能不想起甘肃的电器企业。甘肃长风在上世纪８０年代进入家用电器领域，靠先进的设备和技术在全国此领域曾创造了一个品牌，其生产的洗衣机、电视和冰箱等产品在西北五省占有相当大的市场份额，并顺利上股市，并从社会上吸纳了大量的资金。该公司在科研投资决策方面采取均向发展的思路，每种产品都投资，胡椒面盘盘撒，认为“东边不亮西边亮”，多选择一个产品就可以多占领一个市场，可以不断开拓市场，扩大资本规模；但事与愿违，虽然上市可用资金有余，但由于可开发产品太多，结果是每一类新产品的开发投资都吃不饱，科研投资潜力严重不足，在技术含量、工艺精度、广告宣传方面很难与全国同类产品竞争，因而其品牌与产品在市场上开始萎缩；后向特种电子等领域转移，但未扭转被动局面，近日长风的全部国有股转让于靖远煤业有限责任公司。

　　兰驼集团曾经在西北五省的农用三轮车市场占有霸主地位，并被纳入全省第一批十二大企业集团之列，当时其发展潜力被政府和市场十分看好；但仅仅数年，兰驼又陷入一滩死水，“兰驼”品牌的农用车已难在市场上出现。为何从扭亏为盈的典型，又迅速地陷入亏损大户？有关人士分析，兰驼涉足农用三轮车时，当时全国市场上三轮农用车的生产厂家不多，技术、工艺、质量普遍不高，兰拖是抓住这难得的商机，快速造出了农用三轮车；兰驼的成功点是对市场反应敏锐、起步早、动作快、规模较大，因而迅速占领了市场。但在兰驼初步占领西北市场并形成品牌和销售的网络后，由于各种因素和商业文化的干扰，并没有快速补充技术、工艺方面的缺陷，而是以“规模做大”作为发展主题，利用“第一桶金”的优势开始了轰轰烈烈的扩大规模、兼并各类亏损企业，盲目地追求大规模的企业组织结构和大集团在社会上的地位和影响力。而与其同时起步的“时风”等农用车厂家知道自身缺点，在发展的同时重点放在技术含量、售后服务方面，后发制人，反而迅速占领了西北市场。盲目地扩张虽使兰驼扩大了企业形象，但却因质量、工艺、资金方面的缺陷而使市场趋于萎缩。

　　随着国际经济一体化、国内竞争国际化的市场变化，在强大压力之下，从舆论导向、政府和企业都不同程度地存在恐怖症：中小企业还能生存多久？快速成为集团好像是增强抗衡的一个捷径和必走之路，仿佛一夜之间我省帆板捆扎成的集团公司纷纷亮相。在“进入全国５００强”、“进军世界５００强”的主导强大攻势下，不少中小企业的发展投资方向陷入迷惑，在冲动、压力之下抛弃了过去曾经使企业成功的经验，也令企业负责人抛弃了自己取得“第一桶金”时冷静、客观的决策和经营方式，开始走上了盲目扩张之路，最终而成为时尚商业文化和不切实际的牺牲品。

　　美国是国际大公司大集团最多的国家，但美国８０％的企业是只拥有５名以下员工的中小企业。据美国《财富》杂志报道，美国大企业的平均寿命为４０年，中小企业平均寿命为７年；而中国大企业的平均寿命为７年至８年，中小企业平均寿命只为３年至４年。据有关专家分析，中国的中小企业寿命如此短暂，究其原因，资金短缺是其一，关键仍是资金投资不集中，产品的目标市场不明确，产品工艺不精、不细，技术含金量不足，很难走到市场同类产品技术、质量的制高点。我省的中小企业存在的问题与全国相同。

　　做５００强，不如做足５００年进入全国５００强、进入世界５００强，这是每个企业梦昧以求的愿望，但并不是每个企业都能够实现。进入５００强的前题条件是要有充足的资本，这种要求和目标对我省的大部分企业来说，差距太大，也是不现实的。我省的中小企业很大一部分是国有企业，因此政府和舆论导向要求中小企业快速向集团靠拢，在资本、规模上与之相比、相抗衡，更是不现实的。

　　有关人士分析，我省中小企业应该不是寻找与国际、全国５００强的差距，而是逆水行舟寻找５００强与自身的差距，寻找这些企业所不愿做、不能做的行业，或不能做到你所具有的独到之处；应考虑如何节约资金、有效地产生效果，发挥自己的优势，冷静地考虑如何使产品长期占领市场制高点，如何延长产品的周期性，而不是为当前商业文化和强大的舆论导向所左右。

　　我省能进入全国５００强的企业很少，但并不意味着我省企业所占市场的份额很小。分析全省经济和企业的运行，不难发现，在行业、单独产品的市场领域内，我省有不少企业在全国占有相当大的市场份额，扬起甘肃“隐形冠军”的旗帜。

　　全国生产电器开关的企业很多，但能与天水长城开关厂平起平坐的并不多，因为天水长开在全国市场竞争中始终保持了“三个第一”：１０ＫＶ开关柜在全国同行业的产量第一；国内重点火电建设项目选用长开厂产品的比例第一；国内重点石化建设项目选用长开厂产品的比例第一，成为全国输变电行业和甘肃省机械工业极具代表性的现代化企业。这个企业专一精心于电器开关领域的技术创新，把新产品开发研制的技术和质量目标确定高于当前市场已有产品的水平，瞄准当今国际最先进的同类产品，以确立在国内行业的领先地位。近几年该企业投资３６００余万元加大技术改造，目前高精尖关键设备和进口设备已占固定资产的６０％以上，新产品产值率一直保持在５６％左右，达到了每年均有新产品上市。天水长开不仅成为国内中压开头设备技术和检测手段领域最先进的制造企业，在国际市场也堪称一流。

　　天水星火机床公司曾经是一个亏损严重的企业，但该公司在困境中仍将有限的资金和技术集中在核心产品——机床的研制方面，使产品由普通机床一举过度到数控机床时代，开始独领风骚全国机床市场。目前该厂机床类产品由过去单一品种扩展到９大类２６个系列，覆盖全国并销往４０多个国家和地区，大型数控卧式车床、大型卧式车床分别占全国市场的７０％和４０％。

　　兰州真空设备有限公司是全国真空、压力容器和真空镀膜设备领域的先导者，同时也是此领域的技术领先者。

　　该公司避开同行业低水平、低附加值的竞争局面，积极从高起点调整产品结构，研发独创产品，向高新技术领域拓展。该公司开发的ＪＰＴＤ型韧性透明导电膜镀制设备，填补了国内空白，市场前景看好，占据国内同类市场的８５％；新研制成功国内首套真空磁控溅射连续镀镍设备，成为目前世界上第二家研制出该设备的企业；目前兰州真空设备公司开发的高比容钽真空烧结炉系列产品综合水平已赶上国际名牌，全国市场占有率达到９０％。

　　兰州真空公司近几年向国家有关部门连续提供了５套载人航天、航空模拟实验装置，继续保持了全国真空行业骨干企业不可替代的地位，而且是全国同行业的技术开发中心。

　　舞台工程成套机械设备市场有多大？对舞台机械设备开发、研制、制造有２０多年的兰州理工大学机械工厂，集中资金和科技人员专心于此领域，他们注重国内外舞台美术设备的前沿技术，增强新产品开发能力，积极采用新材料，完成了“齿轮式小转台”、“自行走式机械平台”等数十余个新产品和成果，向国内外推出一批高科技含量的舞台机械产品；特别是综合高科技产品———舞台工程成套设备代表了国内舞台机械的最高水平，因而兰州理工大学机械工厂被国家文化部评选为舞台机械设计制造中心。兰州理工大学机械工厂始终把握着市场“主动权”，截至目前，该公司开发出舞台工程成套机械设备及其产品６０个品种，装备国内外３００余家演艺场馆的舞台，国内市场占用率达到６０％以上。

　　种子机械，与大众用品似乎很远。

　　但甘肃酒泉奥凯种子机械有限责任公司却做出大市场，其产品遍布全国，其中成套设备和单机在全国的市场占有率分别为６０％和５５％，部分产品还销往国外，公司产值和利锐均以３０％的速度递增。酒泉奥凯种子机械公司是全国最早研制生产种子加工机械的专家厂家，上世纪９０年代曾陷入市场低谷。但经过市场的磨炼，奥凯公司重新市场定位，加快技术进步、调整产品结构的步伐，扬长避短，坚持以专业生产种子机械为主，既研制新型单机，又大力开发成套设备，确定了高技术、高质量、高服务的精品化道路，把经营战略定位于科技进步，瞄准世界先进水平。他们先后与德国、法国等国家进行广泛的交流和接触，并与德国佩特库期种子机械公司等数家公司签订了联合生产销售种子加工机械的合同。近年来酒泉奥凯自主开发出新型清粮机、玉米脱粒机、蔬菜花卉清洗机等一批具有国际先进水平、适应市场的新产品，畅销国内外。酒泉奥凯在市场上不以低价开拓市场，而以专、精、高质量、高科技的产品占领市场。

　　以上这些企业的名字大家也许并不熟悉，但这些企业认清自己的位置，认清自己产品的特点；知道市场是分类分行的，市场有大小之分，是分工协作的，因此他们把各自的市场定义很窄，他们是高度专注的企业，追求深度而不是广度，他们的市场就是电器开关、种子机械、机床等，而不是与之无关的普通产品和技术：他们细分目标市场，以适应目标市场需求为导向，使自己的产品完全覆盖；他们没有盲目地扩大规模和追求“集团”等美称，而是将核心资金用于自己核心产品的研制开发上，使产品的技术创新永远走在同行业的前沿；他们的市场不是靠低价格而占领的，而是靠高质量、高科技、高价格而占领的，他们的产品的质量和技术含量是别的企业所不能做到的。

　　这些企业的投资发展策略十分明确：做５００强，不如做足５００年，做个专注企业。

　　“隐形冠军”就是大市场我省的中小企业，像天水长开、天水星火、酒泉奥凯、兰州真空这样市场定义很窄、高度专注的企业还是太少。

　　“隐形冠军”群体还很薄弱，很难成为甘肃经济的中流砥柱；舆论导向和传统的商业文化仍占主导因素，快速发展、追求规模、产品多元化等理念的氛围仍很浓厚，一些企业认为作为一个高度专注的企业依赖性、专业性太强，防火墙太薄弱，单一产品很难适应市场需求的变化。

　　这不仅令人想起前几年的中国指甲刀市场。

　　１９９８年，当时总理朱镕基对中国指甲刀质量、工艺的评价很不满意，他以指甲刀为例，要求中国的轻工企业应该提高工艺和产品质量，开发新产品。当年本报记者对兰州市指甲刀等小产品的市场进行调查后，以“小产品大市场”为题进行了报道，希望甘肃的中小企业不要忽视小产品所存在的巨大潜力。当时记者到很多企业采访时，极力向他们推荐了指甲刀等小产品，但企业对此很冷淡，认为小产品是成不了大气候的。

　　但与此同时，在广东从事装饰业务的梁伯强，也在为找不到好项目而发愁。但他却从朱镕基总理的谈话中看到了商机。他考察了“双箭”等中国生产指甲刀的老品牌厂家和分析了国际同类产品的优势后，１９９８年投资额不大就建立了一家指甲刀钳专业制造厂家———中国圣雅伦日用制品有限责任公司。该公司１９９９年“圣雅伦”指甲刀销售额就达到４０００万元，据《经济日报》报道，目前其产值已达到１．６亿元，“非常小器圣雅伦”的市场占有率已进入世界前３名。

　　认为小刀具也有市场的不只圣雅伦公司一家。目前国际市场最畅销的小型刀具是“瑞士军刀”。但有１００余年历史的“瑞士军刀”生产厂家，至今仍是一家高度专注、只生产刀具单产品的企业。生产“瑞士军刀”两大公司之一的Ｖｉｖｔｏｒｉｎｏｘ公司，是目前欧洲最大的刀具制造商。

　　１８８４年，该公司从一个最初只有２０多人的手工作坊起步，如今发展到拥有１０００多名员工的大型刀具厂，其品种有８００多种，每天生产各种刀具１０多万把，９０％出口国外。产品虽小，但为使每一把“瑞士军刀”都能让人受用一生，他们在投入大量的先进技术时，还保留了一些过去优秀的手工加工工艺，一把普通的刀具制作工序在２００道以上，而制造“瑞士冠军”的制造工序竟多达４５０多道。

　　精湛的工艺使其产品成为瑞士部队必带的工具之一，在二战时就广为美军和德军等国军队采购，目前已成为许多国家特种部队的武器装备之一。

　　大量生产小产品、单一产品的“隐形冠军”其实就在我们身边。如广东中山的天朗电器公司是世界上最大的琴键开关生产企业，长青公司是亚洲最大的燃气灶阀门制造商；深圳比亚迪从一家２０人的小厂发展成为中国最大的二次充电电池生产商，在全球镍镉、镍氢和锂离子电池厂商的市场占有率中分别排名第二、三、四位，成为国际电池大王。

　　原来小产品也有大市场，原来小企业也能成就大气候，原来专业企业也是强手，担任着市场上不可代替的角色。

　　既然小小的指甲刀钳器都能做到世界前三，刀具能做到世界第一，琴键开关能做到世界第一，剃须刀能做到世界第一，那么其他的小产品呢？从“非常小器圣雅伦”、“瑞士军刀”、天水长开、酒泉奥凯等“隐形冠军”的投资、发展、经营、壮大的过程，我省的中小企业应该能从中学到什么呢？如何、怎样才能成为一个高度专注、技术领先的“隐形冠军”呢？

　　赫尔曼·西蒙在其新著作《谁是全球最优秀的企业：隐形冠军》中，在分析德国５００家“隐形冠军”企业的决策、经营、管理和经验后认为，要想成为“隐形冠军”的企业必备八大要素：第一，奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，并孜孜不倦地追逐这一梦想。第二是高度专注的企业。第三是“隐形冠军”把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来，通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。第四是成为卓越者的伙伴。“隐形冠军”都要非常贴近客户，尤其是顶级客户，他们不是单靠技术或者市场取胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜；第五是意念是创新！

　　创新！创新！“隐形冠军”企业无论产品还是生产流程都是高度创新的。他们的创新活动是全球导向的，是持续不断的。第六是跻身顶级竞技场。第七，保持独一无二的个性。“隐形冠军”们依仗的是自己的力量，他们不相信什么战略联盟，也不像其他企业热衷于业务外包，他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才能做得了；第八是强大的企业文化。“隐形冠军”们有着非常强大的企业文化，与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。对新员工的挑选非常苛刻，企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。

　　作为国际收音机行业“隐形冠军”的广东东莞德生电器公司，其总经理梁伟兴奋地告诉西蒙：“你的关于‘隐形冠军’企业的八条经验我们每一条都可以对号入座”。

　　中国有句老话：“蚂蚁腿也是肉”。

　　对我省的中小企业来说，做什么并不重要，重要的是企业能否分析市场，将眼光看得更远一些，将市场定义得窄一些；不要盲目地追求规模，避开与资本运作的大集团相竞争的广泛市场，而确定目标市场，将有限的资金和技术力量用于你所善长的项目和产品中去，做精做细，使单独产品的科研和生产工艺达到别的企业难以侵入的优势。那么我省的“隐形冠军”不仅仅就在天水长开等十余家企业身上体现，那么“醋王”、“菜刀王”、“工具王”等等更多有“王”之称的企业未尝不会在甘肃出现？也许不久的将来，“隐形冠军”也会像德国一样成为甘肃经济的砥流之柱。

　　其实“隐形冠军”就在你手中，商机就在你眼中，市场就在你脚下。

　　（本版照片均为本报记者吕亚龙摄。题图照片为兰州真空设备有限责任公司大型航天模拟舱的工件架装配。）

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